这是娃哈哈集团“十一五”期间的宏伟规划，从数据分析中我们可以发现，要想实现这个目标，娃哈哈至少应该保持营业收入平均每年30亿元以上的增长速度。

　　不过同样是数据，2006年，娃哈哈实现营业收入187亿元，同比增长32．99％。照此速度进行计算，娃哈哈只需要4年的时间就可以实现营业收入585亿元，而6年后则可达到1035亿元，超过预期目标。

　　数据是无声的，但却是最具有说服力的。在简单的数据背后，则是娃哈哈惊人的发展潜力。那么是什么让一个原本亏损的校办企业具有如此惊人的力量？

　　依靠一瓶营养液起家

　　1987年，宗庆后被杭州上城区教育局任命为校办企业经销部经理。

　　不过就是这个经销部，在此之前早已历经几任经营者，都屡办屡亏，留下的全部“家当”仅仅是包括经理在内的3个人、两口锅和14万贷款。接下经销部后的宗庆后，一边推销作业本，一边替别人代销冰淇淋、代销口服液，开始了最原始的资本积累。

　　在穿梭于杭州的大街小巷的送货过程中，宗庆后在不断地思索，“没有自己的产品，企业的命运就无法掌握在自己手里”。意识到这一点，宗庆后马上开始寻找可以“上马”的产品。

　　1988年，以中医食疗“药食同源”理论为指导思想开发的“娃哈哈儿童营养液”问世。4年后实现年销售收入4亿元、利润7000多万元的规模。

　　市场打开后，1991年春天，宗庆后力排众议，以8000万元的代价有偿兼并了资不抵债的国营老厂杭州罐头食品厂。

　　就在大家对兼并充满担心和怀疑的时候，仅仅花了28天时间，月产250万盒的儿童营养液生产线组装投产；106天后，被兼并的杭州罐头食品厂就因生产经营机制的转变而一举扭转了长达3年的亏损局面。此次兼并为娃哈哈的发展之路铺下了最为坚实的基础，一年后，娃哈哈就实现了销售收入、利税翻倍。

　　从农村市场包围“两乐”

　　1998年，娃哈哈向全国乃至全球的饮料界扔出了一枚巨磅炸弹：以非常可乐为首的一系列碳酸饮料投产，由此发起了向可口可乐、百事可乐（以下简称“两乐”）的叫板。一时间，观望者、猜测者、怀疑者不计其数，甚至有人断言：“非常可乐，非死不可。”

　　但就在几年之后，非常系列碳酸饮料的中国市场份额从0开始迅速上升到10％以上。特别是在中国的二、三线城市，非常可乐更可谓是一枝独秀。中国碳酸饮料市场格局从此由“两乐”争霸转向了三国鼎立的局面。

　　其实，非常可乐从上市之初就没有正面与“两乐”展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及农村市场，通过与“两乐”的错位竞争，依靠娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。

　　1994年12月，娃哈哈利用党中央、国务院开展对口支援三峡库区移民建设的契机，与四川（现重庆市）涪陵地区政府合作组建了娃哈哈涪陵公司，开始了农村包围城市的布局。依靠其成熟的产品、技术和品牌等优势，娃哈哈涪陵公司一下跻身于重庆市工业企业50强。

　　具有特色的品牌之路

　　其实无论是面对国内强大的“两乐”品牌，还是国内的其他竞争对手，娃哈哈依靠其差异化的竞争策略，从产品、技术、营销、管理等方面进行自主创新，从而走出了一条具有特色的品牌之路。

　　在产品上，从推出儿童营养液之后，娃哈哈不断推出新的产品。近年来，娃哈哈每年推向市场的新产品维持在5至10种之多，如2005年的营养快线、2006年的爽歪歪。快速出新、品质保证、优良口感及相应的理性价值诉求成为消费受众眼中娃哈哈产品的核心竞争力。

　　1996年，娃哈哈与法国达能进行合作。合作之初，宗庆后就紧紧地抓住品牌不放松，要求对品牌实施全权管理。此后，在与美国IFF、瑞士芬美意、意大利SIPA等世界级饮料制造、原料和设备供应巨头的合作过程中，娃哈哈走出了一条具有自身特色的创新之路，结下累累硕果，被评为“中国十大自主创新品牌”。